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    常识一点都不平常

    发布时间:2013-07-23


    文/ 邦之恺  

     读这本书最初是因为好奇,很早之前自己在读一些企业管理和质量管理的书中多次看到TOC制约理论(Theory of Constraints)这个词,当时不太明白其含义,只是很奇怪这个理论的作者竟然是一位以色列物理学家(高得拉特博士),因此就特别想了解一下为何一位物理学家会提出一种企业管理的理论,而且还受到如此的欢迎。这个理论是作者在《目标》这本书中首次提出来的,一个偶然的机会,我从网上找到了这本书的电子版,大概花了一个星期把它看完了。
         这本书是讲关于企业生产运营的管理,主要介绍如何利用制约理论来处理生产过程中的瓶颈问题,但此理论并不仅仅适用于制造企业,实际上它对各类企业都有借鉴意义。只要企业是以盈利为目的,它就不得不面对书中提出的如何提高企业有效产出,减少存货和降低营运费用的问题,只不过不同企业有不同表现形式的有效产出、存货和营运费用罢了。书中讲的很多道理都是常识,这些常识本身并不吸引人,吸引人的是由这些常识反思引起的系统思考和推导的过程,这大概就是常识的力量。例如我们都知道企业的根本目标是赚钱,这是常识,但反思是否企业每个人都清楚知道影响他们企业赚钱的症结在哪里呢?答案无疑是否定的,否则就不会有那么多不赚钱的企业了,而此书就是围绕这样一个故事展开的,内容采用的是小说体,里面没有什么理论性的框框,读起来有趣,也易于理解。

    故事讲的是一个濒临倒闭工厂的厂长罗哥,如何在一个物理学家钟纳的指引下,通过团队的努力找出了挽救工厂的办法,并提高了生产效率,压缩了生产时间,还降低了生产成本。最终改变了整个工厂以及整个公司的局面。 挽救这家工厂的措施不是加班赶工,不是提高生产率,不是改进质量,不是节约费用支出,而是首先明确:什么是公司的目标?那些通常被人们当作目标的东西,如生产率、质量、交货期、留住人才、高技术,甚至顾客满意度,在高德拉特看来,都不是公司的根本目标。公司的根本目标就是赚钱。在公司这个层面上,赚钱体现为三个必须同时实现的目标:净利润、投资报酬率和现金净流量。具体到这家工厂,赚钱进一步体现为三个目标:以销售回款计算的产出、库存以及运营费用。从现金角度来看,第一个指标反映流入的现金,第二个指标反映占用的现金,第三个指标反映流出的现金。所有三个指标都离不开钱,都是以钱来定义的。 这家工厂之所以濒临倒闭,并非因为管理者和工人不努力,而是所有的努力偏离了赚钱这个根本的目标。

    那么基层管理者和员工的努力为什么不能在企业目标上形成正向积累呢?按照高德拉特的分析,除了目标导向偏离赚钱的原因以外,还有就是因为企业作为一个系统,它的各个要素和各个环节之间存在依赖性和波动性。企业组织应当被看作一种流程和链条,单个管理者或员工对组织目标的贡献在很大程度上受到其他岗位员工表现的制约。每个环节的波动有正向的,也有负向的,但由于存在相互依赖性,使得正向的贡献不能积累,而负向的贡献反而逐渐积累。就像是一列行进的队伍,中间的人想走快一点是不行的,他受到前面的人的制约,而队列中任何人的减速和拖延都会被积累起来,最终使队列越拉越长,使整个队列的行进速度减慢。从整个队列的行进速度来看,它取决于走得最慢的人。类似的,从整个组织的产出来看,取决于最薄弱的环节或链条。这样的环节和链条,称为“瓶颈”,或称为系统的制约。 高德拉特通过分析进一步得出结论:
    Ø 系统瓶颈环节的能力规定了系统的能力,所以,要提高系统的产出关键是提高瓶颈环节的产出。
    Ø 在瓶颈环节上损失1小时的产出,就等于系统损失1小时的产出,这是靠系统非瓶颈环节的努力无法补救的。
    Ø 增加系统非瓶颈环节的产出并不能增加系统的产出,对工厂来说,只能增加库存。
         高德拉特在此基础上提出了他的著名的“制约理论”。高德拉特认为,发现和改善瓶颈(制约)不是一种技术,而是一个思考过程,这种集中思考的步骤如下:
    1. 找出系统的瓶颈(制约因素)
    2. 充分挖掘和利用瓶颈的潜能
    3. 其他一切配合上述决定,包括非瓶颈配合瓶颈
    4. 打破瓶颈,给瓶颈松绑
    5. 假如4打破了原有的瓶颈,那么回到1持续改善,千万不要让惰性引发系统的制约因素。
     
          上面这个看似简单的五个步骤通过书中人物钟纳精彩的苏格拉底式的提问和引导最终帮助罗哥找到了解决方法,而就是这个集中思考的精彩过程给了我很多的启发:
        
          启发之一,明确目标。企业是功利组织,办企业就是为了赚钱。赚钱是企业一切活动的最终目标。至于为谁赚钱,为谁才能促使企业更多、更持久的赚钱,那是另一个问题。一些高技术企业在新产品开发上一直存在是市场导向还是技术导向的争论,其实这场争论应当统一到赚钱导向这个目标上来。
     
          启发之二,把手段与目标搞清楚。有些企业一味追求做大,一味追求市场份额,但企业做大是不是根本的目标?大而无利,谁把这样的企业放在眼里?企业真正要的是大而获利丰厚,从而做大就成了手段,它是确保长期利润和现金来源的手段。有些企业强调做强,这比做大向着正确的目标又进了一步。但问题是做强又是为了什么,做强的根本标志是什么?是比竞争对手更快?更好?成本更低?没错,但还没有触及实质。做强应当是在同样的市场和事业上比竞争对手更赚钱。这才是做强的根本标志。偏离了赚钱这个根本目标,就会走到为做强而做强的歧路上去。  
     
          启发之三,研究工具背后的逻辑比单纯引进工具要重要的多。近二十年来,我们向西方企业学了那么多方法、那么多管理模式,什么准时生产方式JIT,全面质量管理TQC,企业资源计划ERP,客户关系管理CRM,等等,名目繁多,但收效甚微。这些西方企业的先进管理模式我们为什么学不到手?原因在于我们并没有很好的理解和应用这些模式背后的逻辑,不得要领自然难以出效果。而要领何在?要领在于这些管理方法都是赚钱的方法,这些管理模式都是赚钱的模式。JIT是通过无情地消除浪费、降低库存暴露和解决根源性问题来赚钱;TQC是通过向顾客提供符合需要的产品和服务、一次做对来赚钱;ERP是通过协调供应链、加快流速和响应速度来赚钱;CRM是通过细分客户、深度挖掘客户资源来赚钱。不以赚钱为目标,不以为什么这样做能赚钱来思考和深究,只是盲目地模仿,自然学不好。可见,不能明确地以赚钱为目标,不能明确地以现金净流入为目标,这是我们企业管理进步慢的症结所在。我们需要深入思考的是,什么原因、什么机制使我们偏离了赚钱的目标?

     启发之四,保持清醒的头脑,会停下来思考。罗哥的工厂每天都在赶生产,赶着交货。他们每一批都延迟了,而先生产哪批货就要看哪个领导来催和谁的嗓门大了。他每天都在现场跑来跑去,按照上级的指示监督工人加班生产。日复一日,月复一月,年复一年,都是如此。直到事业部的部长给了他一个期限——三个月,如果不能扭亏为盈,就要关掉工厂。他这才停下来,仔细思考到底如何解决问题。 
     他早该思考了,只是平时已经被麻痹了。尤其是,没有什么比关闭工厂能让他感受到危机的来临了。想想,我们平时不也常遇到这种“温水煮青蛙”的事情吗,罗哥还好,领导给了他三个月时间去改变。而现实中,有很多时候,就是在你还没有发现问题的时候,就被淘汰掉了。因此,我们要在平时就保持一个清醒的头脑,要会停下来思考。 事实往往是越忙越要思考自己为何这么忙?

    启发之五,改革需要管理层的支持。这点其实早已经知道了。但是,在这里我还是要强调下。如果罗哥不是厂长,这个改革如何推行?这个厂子还有救吗?就像清末的戊戌变法,光绪虽然支持改革,但是,他不当权啊。慈禧太后把他软禁起来,戊戌变法也就进行不下去了。在书末的附录里也提到,很多企业的领导在发现这本书很不错后,就发给员工每人一本。为什么?因为欧美的工会在工厂里权利很大,如果想推行改革的话,必须得到他们的支持。

    启发之六,处理好工作与家庭的关系。改革之前,罗哥每天都加班,处理这生产的问题,与家人共进晚餐的时间都没了。就在其为如何挽救工厂而发愁的时候,妻子离家出走了。这样一来,工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。他每天用于工作的时间都占用了该用于生活的时间,以至于没有足够的时间与家人相处。而在改革后,罗哥都不用操心生产的问题了,因为一切的生产活动都按计划有秩序的进行,他再也不用加班了,也就有了生活的时间了。妻子也回来了,一家人又团聚了。如果罗哥多花一些时间思考,早一步进行改革,也就不会出现家庭问题了。

     启发之七,学会沟通。物理学家钟纳在引导罗哥解决问题时,一直以提问的方式不停地问罗哥,引导他找到解决办法。这在书中被称之为苏格拉底式。这是一种“授之以渔”的方式,这样比直接将自己的想法灌输给别人所遇到的抵抗要少的多。这种沟通方式的应用无疑为最后罗哥真正理解和掌握钟纳的理论起到了很大的促进作用,是值得大家借鉴的。
         本书中,我感触最深的还是他们的那种团队合作的精神。起初,工厂的管理层也是为了赶进度加班加点,焦头烂额,大部分的会议都是为了“救火”——处理紧急情况。但是,他们迅速进行了改革,摆脱了这种情况,之后的会议,都是在探讨一些建设性的内容,各个部门的成员从各自不同的领域为工厂改革出谋划策,一旦确定方向,就立即付诸行动,最后,当改革成功之后,他们又能够提出各自的继续巩固和完善系统的方向,并主动要求承担责任。他们的喜怒哀乐最终汇成了一份感动。可以说如果没有这样一个精诚合作的团队,就不可能会有这本书中精彩的故事。我们在工作和生活中,会遇到各种各样的难题,那么怎么去和团队寻找解决问题的方法?这本书告诉了我:形形色色的解决问题的方法都有一个共同的特性——都很符合一般常识。这就是常识的力量,它总是能够引起大家共鸣。最后,引用马克•吐温的话:“常识其实一点都不平常。”
     
     

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